小米推崇的商业模式，怎样打造？
商业模式正日益成为商界的时髦词汇，无论是企业领袖、管理学者，还是政府官员，都在不断强调商业模式创新的重要性。
商业模式在今天之所以获得前所未有的重视，主要有两方面的原因。
一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景正不断被颠覆；另一方面，之前相对稳定的共生体通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力。
这些信号正越来越强烈地提醒着企业高管们，学会设计并及时调试企业商业模式已经成为必修课。
然而，商业模式就像隐藏在云中的巨龙一样，似乎每个人都见过并知晓它的威力，却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。
我们认为，设计商业模式，就是从共生体的角度出发，研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内外部利益相关者的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。
简言之，商业模式设计就是构建一个共生体，并在其中打造最大化价值的焦点企业。
所以，对于商业模式，需要思考的是共生体由哪些利益相关者构成，这些利益相关者的业务活动或角色有哪些，它们在共生体中的获益方式是什么，最终的现金流是什么。
商业模式非常关注焦点企业所处的共生体的结构效率。焦点企业的价值也会因与共生体内利益相关者的合作内容以及合作方式的变化而不同。
每个企业都处于一个共生体当中，都会通过市场交换、合作、参控股等方式与周边的利益相关者建立关系。
在以超市为代表的零售业，行业的主要竞争者都是选址建卖场，然后组织货源将产品交到消费者手中。
行业中的竞争对手都面临着相似的利益相关者和赢利模式，所以大家都不约而同地把精力投入到自身经营绩效的改进上：
如何更好地理解甚至创造性地提出各类细分客户独特的价值主张，如何差异化地与竞争对手展开竞争，如何运用更为先进的管理工具提升企业运营效益⋯⋯但若仔细分析就可以发现，相似共生体内其实会有不同的商业模式。
商业模式三要素
商业模式是从共生体的角度出发思考焦点企业的价值，它由业务系统、赢利模式和现金流结构三个核心要素组成。
1. 业务系统
业务系统定义了焦点企业在共生体内是如何运作创造价值的，它关注共生体由哪些利益相关者组成，以及利益相关者之间的治理关系和角色行为。每个利益相关者都拥有并使用其自身的资源禀赋或者能力，为共生体贡献独特的意义和价值。
在设计和创新商业模式时，关注共生体结构中每一个利益相关者的资源能力与诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。
2011年创立的亿兆生物科技是一家复合肥生产企业，研发出了一种“增效节肥”的新配方，当它试图扩大版图时，却遇到了复合肥行业传统商业模式的天花板。
于是，亿兆对自己的商业模式进行了突破和创新。在传统商业模式中，共生体主要由三类利益相关者：亿兆（包括多个内部利益相关者）、经销商和农户。
亿兆的角色是从研发到投资设厂、原料采购、生产、物流仓储整个价值链环节的全面掌控。这种业务系统设计对资源投入和管理要求都非常高，对于初创的亿兆而言绝非易事。
而在新的商业模式中，业务系统共有五类利益相关者：亿兆、配方肥定点厂、销售公司、农户以及银行。
其中销售公司由配方肥定点厂设立，但销售回款统一由亿兆管理，这样便于清晰界定销售的毛利分成。银行则通过仓单质押的方式为亿兆提供贷款支持，从而盘活整个共生体的现金流。
亿兆将资源投入大、周期长的投资设厂环节通过引入已有的复合肥合作厂来解决，把自己有限的资源放到配方研发与品牌经营上。
