商业推演：应对不确定性的积极尝试

当今，无论哪个国家、地区或城市，抑或企业及个人，都处在快速变化的环境中，常常面临各种不确定性挑战。在每一类决策场景中，决策者往往因为预见手段少、认知偏差、非理性决策或理想主义化决策思维，导致决策效能下降。要适应这种不确定性，应对复杂性挑战，减少偏差，就需要应用基于演绎推理的博弈仿真手段，即推演。

推演是什么

事实上，在几十年前，美国、前苏联（俄罗斯）及某些欧洲国家，其政府、军方和大企业已普遍运用推演来改进预判和决策思维。正如战略研究学者杨霄在《推演》一书中所言：“推演给我们提供了一种鉴观未来的手段，帮助决策者养成一种着眼未来、着眼超前、着眼先于对手的研判和决策思维。”

二战结束后不久，美国和苏联曾因为持续的战略误判而滑向冷战，相继引发朝鲜战争、柏林危机等事件。最显著的危机事件就是1962年的古巴导弹危机，苏美两个超级大国险些发起核战。为此，美国的决策者和专家学者事后对此进行了深刻检讨，基于军事和政治层面的推演成为美国决策机关的重要工作内容。1997年，即“9·11”事件发生的4年前，经济学家、耶鲁大学教授马丁·舒彼克曾指出，随着杀伤性技术快速发展，与发达的金融、通信和后勤能力相结合，使得小规模组织和团体对于社会的毁伤能力得到指数级提升。

在商业领域，推演也引起了许多有识之士的高度重视。相比军事和政治层面的竞争、不确定性挑战，商业领域既面临类似的挑战和问题，也有其特殊性，即技术的不断革新、推动跨界竞争等因素使得竞争变得更为复杂。商业推演并非要求企业捕捉所有的不确定性以及技术革新带来的可能性，而是促使企业必须学会在市场、用户、技术面前保持足够的谦卑和耐心，对于未来的可能性要配置必要的战略、资源、反应能力和手段。

商业推演与MBA等商业课程中的类似推演活动有着根本不同。后者更接近于优化企业资源配置而进行的决策训练，包括特定市场情景下进行投资、广告决策、市场行动、规划生产、塑造品牌，以及并购、出售管理等，这些都意味着仿真的市场环境，需要根据诸多细节来确保训练效果，目的在于让培训者熟悉企业决策流程从而能够掌握如何实现最优化资源配置的决策。这种形式对于实际运营公司的顶层管理团队没有太大的实际作用。

商业推演主要应对两方面的关键挑战，一是在收购、研发等重大问题上避免出现错误决策，规避战略性损失；二是捕捉未来潜在的增长领域和容易被忽略的商业机会。在商业推演中，不影响推演结果的其他诸多因素会被极大简化，允许误差。

《推演》介绍了商业推演的通常做法。比如，由多人组成本企业组，与不同的竞争性企业（形成竞争性团队），形成不同的战略规划和市场策略，然后由另一批人扮演市场组、控制组，分别就企业组的决策做出反应，并得出初步的模拟结果。在推演中，扮演竞争性企业的成员必须按要求为难本企业成员，找准本企业的弱点和痛处，采取各种针对性措施，这对于企业高层审视本企业战略和市场策略的脆弱性很有帮助。而市场组、控制组以超然于具体某家企业的立场，展现不同的战略、策略组合在不同的市场环境和技术条件下的结果，往往能够暴露企业短板。

为何需要推演

在面向市场的商业推演活动中，基于不同的研究重点，可以形成聚焦于市场占有率的推演活动、聚焦于商业对手竞争与合作的推演、聚焦于综合性商业战略决策的推演。书中分别以实例对这三种商业推演进行了说明。

上世纪末本世纪初，全球航空业在大规模重组、并购情况下，组建了星空联盟、寰宇一家、天合联盟三大联盟。这三大联盟可以帮助航空公司通过共享航班代码、共用运维设施和人员、改进航班线路和时间弹性等手段来降低成本、争夺客流。

1999年瑞士航空在上述竞争环境下，对是否加入联盟、加入哪家联盟、是否需要由自己组建一家新联盟等问题进行了推演。此次推演以失败告终，瑞士航空参演人员没有突破既定的经营思路，很少有人主动运用开放性思维对未来的可能性进行探索。作者指出，瑞士航空没能分清推演与传统研讨的本质区别，对于推演需要具备的系统性、开放性和前瞻性理解得不够透彻。因而，瑞士航空选择了难度最大的路径，即自行组建新联盟，但很快由于资金短缺导致联盟解体、公司破产，瑞士航空最终被汉莎航空所收购。

近年来，中国、美国、欧洲的一些知名企业尤其是科技创新企业，在国际形势的剧烈变动中被推到风口浪尖，遭受一些极端异常情况。该书作者认为，极端情况确实超出一个企业、行业甚至一个城市、国家的应对能力，日常的政策储备毫无招架之力，但这恰恰是推演所要解决的问题。书中介绍了等企业根据情景分析法，对公司经营所可能引发的合规、环境污染、安全等方面的重大风险及极端情况进行推演，并采取应对策略。

尽管推演这一方法来源于西方国家，但我们在应用中，完全可以将其厚植于中华传统文化与历史实践之中，充分发挥人的智慧、科技手段、数据模型等因素在推演中的作用。