平台企业的商业模式陷阱与出路

　　饕餮(Taker)指企业劫持内外利益相关者，对外是客户，对内是员工。劫持后，企业单方面追求厂商价值最大化。它们一般以创新开发产品和服务开始，为客户带来明显高于市场水平的高顾客价值，为社会带来全新的工作机会。另一个特征是，它们成长强大后，因为信息不对称和市场权力不对称，客户或员工要么讲不明白损害自己利益的管理行为，要么没有力量维护自己的权益。第三个特征是，客户或一旦进入合同关系不容易脱离，或者有较高的脱离成本。这样的企业就是典型的“饕餮”。

　　5年来，我们在《共享单车，别让资本家骑走了》、《怎样设计滴滴顺风车》等系列文章中的危机提示依次出现。最近有关平台企业一系列问题更把转型危机推到社会舆论高潮。

　　1)对公益产品，公众有良善的意愿，能容忍细节缺陷。这就给企业完善新产品提供了机会。疫情期间，许多经过改造的商业服务并不完善。但是，人们给予厂商足够的时间和机会来试错和修正。

　　2017年，受命于复旦《管理视野》，笔者集中研究摩拜单车、滴滴打车、饿了么等共享经济的新秀企业。在为新兴创业者激昂澎湃的热情所感染之余，也看到潜在危机。下面是5年前的一段采访后记：

　　“本分公益”应该成为企业创造新的顾客价值的元点。企业需要鼓励每个部门和员工思考基于本分的公益创新。这个策略最大的效益在于保持与社会公共价值的一致性。它是一切顾客价值的来源。同时，因为根植在企业的本来已经具备的生产能力中，它又能利用公益新用途，拓展核心竞争力。

　　毫无疑问，赢家状态是值得追求的阶段。但是，常见的二个现象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益没有私利，无法长久；后者牺牲客户利益，终究被替代。图2显示商业模式中的“施主困境。”

　　败将(Loser)指的是既没有为消费者创造有用的价值，更没有给投资者带来利润回报。它不仅出现在懵懂未知的创客中，大公司也难免。“谷歌眼镜”(Google Glass)就是一例。对大众消费者，它只有新奇，没有使用效用。对特殊客户，如医生、消防队、博物馆讲解等，谷歌没有配套的合作研发策略。推出一年后，第一版谷歌眼镜全面下架。

　　所有的商业模式都建立在特定的社会关系背景之上。成功的商业模式必然提升良善的社会关系。1929年，大萧条之后，迪斯尼兄弟希望迪斯尼乐园可以让抑郁的社会快乐起来。福特(Henry Ford)认为，平民化的汽车消费可以促进美国的熔炉文化(人们对福特的思想有争议)。如果没有对人类与地球新型关系梦想般的宣扬，马斯克的特斯拉就只不过是众多电动车中的一个品牌。

原标题：危机不慌｜平台企业的商业模式陷阱与出路

　　20世纪工业家的代表亨利·福特不仅创造了制造业流水线，他也是首先推广5天和8小时工作制度的工业家。不过，这样做不是完全为利他的慈善。他认为，能够充分休息的工人，生产效率更高，有闲暇周末逛商场的市民，才会喜爱汽车。从企业本身的能力和使命出发，促进新型社会关系和生活形态，这就是包括“本分公益”的动态商业模式。

　　困境与出路

　　图2:商业模式状态变化轨迹

　　饕餮模式一般是利用自然能力、竞争能力或者政策垄断，单方面将厂商价值最大化。

　　静态的商业模式用来回答四个问题：为谁服务？与谁合作生产和营销？怎样变现？如何维持？而动态发展的过程暗含四种形态：败将，饕餮，施主，赢家。怎样从施主轮转为持续的赢家？它是新兴企业走出危机的枢机。

　　4)本分公益创新是联系政府部门有效的公共事务策略。与现金和实物捐赠相比，输出核心能力，解决公共问题更能赢得长久的信誉。

　　图3: 饕餮的陷阱

　　施主(Giver)指为消费者创造出明显的使用价值，但却没有切实的设计来收获厂商价值。社交媒体“推特”(Twitter)一直在为如何转换顾客价值到厂商价值挣扎。

　　“饕餮陷阱”指企业依靠已经控制的客户和员工的依赖关系，克扣本来属于他们的价值，并简单转移为厂商价值，直至被替代或破产。如图3所示，它是自我设立的陷阱，因为它本可以利用创始阶段建立的各项资本(能力、资金、品牌、声誉、政策)跨越发展进入“赢家”阶段。但是，管理者缺乏对商业模式发展的变化观，受代理人私利左右，违背企业创始初心，选择快速盈利道路，直至危机。饕餮可以有暂时的高利润，却容易堕落为败将，其中的危机灭绝成本只能在后视镜中估算。最近5年，遭遇危机的平台企业大多落入同样的陷阱。

　　商业模式四种形态

　　2)在推广本分公益产品过程中，企业找到公益产品和商业产品的市场分布区间。它为新产品市场定位完成测试过程。公益产品可以自然过渡成为企业的新产品和服务。

　　走出陷阱，企业需要理解商业模式与社会关系之间的联系。