龙湖商业的“两个十年”与“三条要点”

“无论在北美还是欧洲的成熟市场，购物中心都是随着铁路、高速公路等大交通出现以后诞生的，那个时代产生的业态，它叫模式。（中国的商业地产）开始找到了一些方法和门路，但是谈模式还早。”近日，龙湖集团CEO邵明晓在接受21世纪经济报道采访时说。

自2000年成立商业地产部至今，龙湖的商业板块已经运营20年。如今，在龙湖集团的四大业务航道中，商业板块为龙湖集团带来超过10%的利润贡献，成为住宅之外的第二大业务贡献点。

目前，龙湖持有商业地产项目98个。2020年上半年，龙湖商业实现租金收入26亿元，同比增长近三成。在某机构评选的“2019中国商业地产排名TOP100”中，龙湖商业排名第五。

邵明晓将龙湖商业的发展分为两个阶段：第一个10年是积累经验，打磨团队；从2011年开始，做出战略性的规划，将商业地产作为一个主航道业务运营至今。

与传统住宅业务不同，商业地产的运营细致繁琐、占用现金流，且有着较长的投资回报周期。在相当长的时间内，需要住宅业务“反哺”。对于一家综合类开发商而言，如何在公司的整体发展框架内，把握商业地产的发展节奏，并最终实现现金流的正向循环，是一项重要考验。

尽管成绩斐然，邵明晓仍然对龙湖商业有着清醒的认识。他认为，除自身能力外，商业地产的发展还与大的经济环境息息相关。虽然距离“模式”仍有距离，但在新型城镇化带来的各种机遇下，商业地产的发展空间十分巨大。

两个“十年”

龙湖运营的第一个商业地产项目为重庆观音桥的北城天街，项目前身为一家客车厂，建筑面积约为14万平方米。2001年拿下该地块时，龙湖还只是一家总部位于重庆的地方性房企，年销售额不足50亿。

刚拿下这一项目时，重庆的很多同行都不看好。因为项目会占用大量现金流，有同行甚至认为，这一个项目甚至有可能把龙湖拖垮。

当时龙湖缺乏运营商业地产的经验，在项目招商时，曾尝试过注入各种业态。“最早开出来的时候就是‘填铺’，反正什么都往里填，包括做早餐的。第一波先填满，然后慢慢再调整。”邵明晓说。

到2005年，北城天街的运营渐趋成熟。当年，项目被重庆市民投票评为“重庆八大地标”之一，龙湖运营商业地产的信心也大大增强。邵明晓认为，该项目给龙湖的“持商业”战略奠定了非常好的基石。

到2010年，龙湖共有6个进入运营状态。当时，龙湖商业已形成了3条产品线：天街、星悦荟、家悦荟。其中，天街成为后来的主品牌。

邵明晓表示，前一个十年是积累经验、打磨团队的过程。“最宝贵的是在龙湖还那么小的时候，敢于去做持有型商业，而且运转的很好。”

2011年，已经实施全国化布局的龙湖，销售规模达到383亿，在国内房企中排名第八。当时恰逢楼市的快速增长期，龙湖面临一个重要的战略选择：单纯做住宅开发，冲击规模，还是增加一个赛道，在住宅和商业两方面同时发力？

当时业界的共识是，商业运营会占用大量资金，并可能拖累住宅业务规模的增长。但如果运营得当，商业运营也可以贡献长期稳定的现金流，并在一定程度上对冲住宅市场周期性波动的风险。

在经过内部讨论后，龙湖最终选择后者。但作为平衡，公司提出一个原则，将销售回款的10%作为上限，投入持有型物业。这一“铁律”沿用至今。

龙湖集团副总裁、商业地产总经理李楠表示，在第二个十年，龙湖商业的头部效应越来越明显，对资源、人才、合作伙伴的吸附能力也在强化。“我们现在已经是在一个快速增长的跑道上了。”

李楠表示，目前龙湖商业的在手项目有98个，到今年年底将超过100个。2020年，龙湖商业有望实现60亿的租金收入目标。

三条“要点”

经过20年的运营，龙湖商业形成了自身的套路和打法。邵明晓向21世纪经济报道总结了龙湖商业的三条运营要点：低资本成本、能力圈、基本功。

“低资本成本是做商业地产的一个前提条件，因为它（商业地产）本质上是个资本成本的游戏。”邵明晓表示，当资金成本高于5%时，是很难实现运营回报的。