贝壳左晖去世，他生前的商业思考

我觉得在发展过程中，你很难客观地去面对一些事情。面对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些情绪都是干扰组织前行的。比如你面对一些竞争力量的时候，当你处于上风，你觉得自己很厉害；当你处于下风，你会觉得对手做了很多坏事，无所不用其极。

我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。

背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。

马斯克的第一性原理很重要

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我们的团队，后来也有空降的，但他们的融入非常自然，团队非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。

一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

大多数人的商业教育是通过自我训练完成的。

这两个品质都不太难识别。比如一个人每天早晨睡到9点，另一个人每天早晨6点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些。因为商业是很残酷的，商业是非常残酷的，坚韧很重要。

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有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。

不能不管不顾，不能不在意别人的感受，不能完全那么自我。你需要照顾到别人的感受，然后再去实现个人抱负。

这种owner (主人)的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。

我不再管公司的管理，

第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。

我自己觉得这不是坏事，起码不完全是坏事。你可以想要“狠狠地成功”，但这种状态是需要管理的。

自我迭代能力，是可以通过问题问出来的。

早年我从百度、IBM挖人，他们处于一个当时非常高级的科技公司，而当时大家会认为我们是一个中介公司。

谁做事谁负责

我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价。吃差价，很多消费者就找过来。我后来就说，我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的。

我要评论

我比较享受这样一种状态，会让人比较客观，或者说能比较快速地进入客观的状态。

复杂的市场门槛高。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行物的连接，因为在物的领域里面，机会还是非常多的。

历史上我们做了很多并购，我觉得还是比较成功的。

不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。

真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

第二个人还是要坚韧，这比较重要。

就我来说，我自己今天的状态，肯定比十几年前心要更定，更简单。但的确是经过了这种过程。我相信大多数企业也是。我们都是普通人。有一些真正厉害的人可能是例外。

我反正比较欣赏这样的人。比如蔚来去年碰到很多事，我后来看李斌的表现，专门在内部群里说，这哥们儿行，能扛得住，碰到各种状况都能够激发自己。很多人是这样的，碰到什么问题，反而变得比较兴奋。我觉得这是良好的特质。

一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。

看人的两个核心，

在生意的选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。

真正的战斗力不是亮出獠牙

我想团队至少要有安全感，否则他怎么有owner的感觉。

我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去review (复盘)， review完了之后还是你来做。有这么几次之后，大家都会形成一种概念。对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。