中小房企如何打造独特的商业模式？
来源：未知
时间：2020-02-12 09:23
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中小房企如何打造独特的商业模式？
近期，“商业模式”这个词在地产行业里热度有所上升。其实在传统地产开发这个巨无霸行业，很少有人去提“商业模式”，因为这个行业太成熟，没有什么秘密，企业的不同，只是在选择自身的定位和发展模式方面而已，甚至，在行业上行期，很多小型房企其实是闭着眼睛干，就取得了一些成功。
为什么越来越多的房企关注“商业模式”？因为随着行业进入高位盘整期，融资渠道紧缩的情况下，房企通过加杠杆、快周转实现直线赛道上的超车已经越来越难、风险越来越大。有核心竞争力、有特色的中小房企，才能拥有更多机会。
核心竞争力和特色一方面来自开发链条上各环节的能力打造，一方面来自差异化的定位和经营策略，最后还有更重要的是依托独特的产业能力，结合“产业+地产”，形成可复制的商业模式。
从企业的发展历程来看，民营房企普遍都有其它产业的背景，因为地产开发是一个资金密集型的行业，民营房企老板普遍需要从其它行业获得第一桶金后，方才进入房地产行业。
由于地产开发行业的一路高歌和天然杠杆要求，地产开发业务的规模成长性、回报能力太强，很多企业进入地产后逐步舍弃了原有行业，以地产开发为主业。以地产开发为主业、做大规模后的大型企业，会重新进入多元化征程，但大多已经与取得第一桶金的行业没什么关系了。
目前，小房企规模尚未成长到安全线，但已经错过行业野蛮增长期，想把握住行业最后的窗口期，需要打造自己的特色能力，而最直接有效的方式，可能是探索与原主业更好结合、能形成可复制的独特商业模式。
2019年，我们先后参与了几家中小型房企商业模式的研讨、梳理、设计、优化项目，对中小型房企“产业+地产”的商业模式有一些心得体会。其实，“产业+地产”商业模式要解决的核心问题是：
1、我们有什么？我们的产业是否具备核心竞争力？
这是一个盘家底的过程，盘点自身的资源和优势。优势不一定是与标杆比，而需要与同一产业的同行比，与区域市场的竞争对手比。
资源和优势盘点，在商业模式梳理阶段和商业模式落地路径设计过程中分别实施。在新商业模式下，在产业定位调整后，资源的潜力会有非常大的变化，所以需要再次盘点，以确定商业模式复制和扩张的步伐和节奏。
2、我们要提供什么样的产品和服务？
现行产品和服务解决了客户的哪些痛点和敏感点？是否可实现？这个是所有问题的基础，这个问题需要从自身产业特点和客户需求出发，尤其是要从客户需求出发，千万不能强行嫁接。
3、产业与地产业务如何协同？
如何让产业+地产形成1+1＞2的效果？我们需要从各产业的主业务流程中去系统分析，寻找协同点，并重构新的协同流程。
4、资本运作模式如何提高资金效率？
商业模式的重要核心之一就是现金流要能跑通，特别是地产开发是类金融行业，是资金密集型行业，且自带杠杆，资金是核心。资金一定要能闭环：资金如何流转，通道是否通畅，流量是否充沛，是否符合政策和监管要求？如何放大资金量？风险点在哪？
5、赢利模式是否清晰？
赢利模式是商业模式成立的前提，赢利点必须要清晰，不能获取利润的模式，最终都会变成庞式骗局。很多公司玩现金流游戏上了瘾，没有利润托底，最终泡沫破裂万劫不复。
比如这几年遍地暴雷的互联网P2P，未发生挤兑时现金流非常充盈，但风控能力不足，坏账过多，无法盈利最终必然走向暴雷。其实，有很多以“现金流滚资产”的商业地产企业，也同样面临很大的风险和危机。
6、如何满足政府需求？
“产业+地产”必须在土地获取时具备优势，产业与政府的利益契合点在哪？如何更好的打动政府？需要谈判中获取什么条件？
7、如何开展合作？
寻找什么样的合作伙伴？合作模式是什么？有哪些谈判要点？合作将是中小房企的常态，如果一个商业模式打动不了合作伙伴，多半是不可行的商业模式。
8、如何落地战略路径及布局？
商业模式复制落地的一系列路径和举措，保障商业模式不会变成空中楼阁。
中小房企在梳理商业模式过程中，一定要注意：
1）商业模式是实践出来的，不是设计出来的。
过去十几年，互联网业中的新商业模式层出不穷，“商业模式设计”似乎是互联网创业前的第一件事。这是因为，互联网业试错成本低，可以“小步快跑，敏捷开发，快速迭代”，快速试错找到正确的道路。
但在地产行业，特别是对中小房企来说，我们不可能凭空设计出一套精妙的商业模式后去期望它可复制。因为地产开发项目资金量太大，周期太长，试错成本太高，几个项目失败便可能导致万劫不复。再比如说，你可能听说很多行业有“天使投资”，但你也听说地产开发行业有“天使投资”吗？所以，“产业+地产”，更多是房企通过长期积累实践走出路来。
2）商业模式的梳理优化是一个系统的工程，绝不是通过头脑风暴和逻辑推演后形成一份设计报告，需要严格多专业的系统的论证。
我们给一家“商业+地产”企业做商业模式优化时，一共有八名专家组成专家团参与论证，包括地产战略专家、商业模式专家、资本运作/财税专家、地产开发运营专家、政府关系专家、互联网专家、社区服务专家等，结合企业自身的投资、产品研发、成本、营销、财务等条线的团队共同进行假设、验证、形成方案，同时再寻找潜在合作伙伴进行最终的可行性论证，保证商业模式的可行性。
3）商业模式的落地路径设计比方案本身更重要。
商业模式的落地，涉及业务定位和经营策略的调整，需要有一系列业务和管理的变革，是一个长期的过程，需要系统筹划。
落地时往往要做一次商业模式方案的“简化版”，设计好由简入繁的落地过程，抓住核心，快速启动。千万不要过一把思维的瘾，形成一份厚厚的复杂而完美的方案，却无处着手，最终束之高阁。
对“产业+地产”商业模式来说，真正的按商业模式落地完成一个项目的复制，才是商业模式优化工作的成功标志。
近期，“商业模式”这个词在地产行业里热度有所上升。其实在传统地产开发这个巨无霸行业，很少有人去提“商业模式”，因为这个行业太成熟，没有什么秘密，企业的不同，只是在选择自身的定位和发展模式方面而已，甚至，在行业上行期，很多小型房企其实是闭着眼睛干，就取得了一些成功。
为什么越来越多的房企关注“商业模式”？因为随着行业进入高位盘整期，融资渠道紧缩的情况下，房企通过加杠杆、快周转实现直线赛道上的超车已经越来越难、风险越来越大。有核心竞争力、有特色的中小房企，才能拥有更多机会。
核心竞争力和特色一方面来自开发链条上各环节的能力打造，一方面来自差异化的定位和经营策略，最后还有更重要的是依托独特的产业能力，结合“产业+地产”，形成可复制的商业模式。
从企业的发展历程来看，民营房企普遍都有其它产业的背景，因为地产开发是一个资金密集型的行业，民营房企老板普遍需要从其它行业获得第一桶金后，方才进入房地产行业。
由于地产开发行业的一路高歌和天然杠杆要求，地产开发业务的规模成长性、回报能力太强，很多企业进入地产后逐步舍弃了原有行业，以地产开发为主业。以地产开发为主业、做大规模后的大型企业，会重新进入多元化征程，但大多已经与取得第一桶金的行业没什么关系了。
目前，小房企规模尚未成长到安全线，但已经错过行业野蛮增长期，想把握住行业最后的窗口期，需要打造自己的特色能力，而最直接有效的方式，可能是探索与原主业更好结合、能形成可复制的独特商业模式。
2019年，我们先后参与了几家中小型房企商业模式的研讨、梳理、设计、优化项目，对中小型房企“产业+地产”的商业模式有一些心得体会。其实，“产业+地产”商业模式要解决的核心问题是：
1、我们有什么？我们的产业是否具备核心竞争力？
这是一个盘家底的过程，盘点自身的资源和优势。优势不一定是与标杆比，而需要与同一产业的同行比，与区域市场的竞争对手比。
资源和优势盘点，在商业模式梳理阶段和商业模式落地路径设计过程中分别实施。在新商业模式下，在产业定位调整后，资源的潜力会有非常大的变化，所以需要再次盘点，以确定商业模式复制和扩张的步伐和节奏。
2、我们要提供什么样的产品和服务？
现行产品和服务解决了客户的哪些痛点和敏感点？是否可实现？这个是所有问题的基础，这个问题需要从自身产业特点和客户需求出发，尤其是要从客户需求出发，千万不能强行嫁接。
3、产业与地产业务如何协同？
如何让产业+地产形成1+1＞2的效果？我们需要从各产业的主业务流程中去系统分析，寻找协同点，并重构新的协同流程。
4、资本运作模式如何提高资金效率？
商业模式的重要核心之一就是现金流要能跑通，特别是地产开发是类金融行业，是资金密集型行业，且自带杠杆，资金是核心。资金一定要能闭环：资金如何流转，通道是否通畅，流量是否充沛，是否符合政策和监管要求？如何放大资金量？风险点在哪？
5、赢利模式是否清晰？
赢利模式是商业模式成立的前提，赢利点必须要清晰，不能获取利润的模式，最终都会变成庞式骗局。很多公司玩现金流游戏上了瘾，没有利润托底，最终泡沫破裂万劫不复。
比如这几年遍地暴雷的互联网P2P，未发生挤兑时现金流非常充盈，但风控能力不足，坏账过多，无法盈利最终必然走向暴雷。其实，有很多以“现金流滚资产”的商业地产企业，也同样面临很大的风险和危机。
6、如何满足政府需求？
“产业+地产”必须在土地获取时具备优势，产业与政府的利益契合点在哪？如何更好的打动政府？需要谈判中获取什么条件？
7、如何开展合作？
寻找什么样的合作伙伴？合作模式是什么？有哪些谈判要点？合作将是中小房企的常态，如果一个商业模式打动不了合作伙伴，多半是不可行的商业模式。
8、如何落地战略路径及布局？
商业模式复制落地的一系列路径和举措，保障商业模式不会变成空中楼阁。
中小房企在梳理商业模式过程中，一定要注意：
1）商业模式是实践出来的，不是设计出来的。
过去十几年，互联网业中的新商业模式层出不穷，“商业模式设计”似乎是互联网创业前的第一件事。这是因为，互联网业试错成本低，可以“小步快跑，敏捷开发，快速迭代”，快速试错找到正确的道路。
但在地产行业，特别是对中小房企来说，我们不可能凭空设计出一套精妙的商业模式后去期望它可复制。因为地产开发项目资金量太大，周期太长，试错成本太高，几个项目失败便可能导致万劫不复。再比如说，你可能听说很多行业有“天使投资”，但你也听说地产开发行业有“天使投资”吗？所以，“产业+地产”，更多是房企通过长期积累实践走出路来。
2）商业模式的梳理优化是一个系统的工程，绝不是通过头脑风暴和逻辑推演后形成一份设计报告，需要严格多专业的系统的论证。
我们给一家“商业+地产”企业做商业模式优化时，一共有八名专家组成专家团参与论证，包括地产战略专家、商业模式专家、资本运作/财税专家、地产开发运营专家、政府关系专家、互联网专家、社区服务专家等，结合企业自身的投资、产品研发、成本、营销、财务等条线的团队共同进行假设、验证、形成方案，同时再寻找潜在合作伙伴进行最终的可行性论证，保证商业模式的可行性。
3）商业模式的落地路径设计比方案本身更重要。
商业模式的落地，涉及业务定位和经营策略的调整，需要有一系列业务和管理的变革，是一个长期的过程，需要系统筹划。
落地时往往要做一次商业模式方案的“简化版”，设计好由简入繁的落地过程，抓住核心，快速启动。千万不要过一把思维的瘾，形成一份厚厚的复杂而完美的方案，却无处着手，最终束之高阁。
对“产业+地产”商业模式来说，真正的按商业模式落地完成一个项目的复制，才是商业模式优化工作的成功标志。
