Greylock合伙人投资早期企业的框架

 

CEO Jim Barksdale曾说，商业世界里最赚钱的手段就是捆绑销售，但因为产品模式上的差异，不同的企业会采取不同的捆绑销售策略。硅谷知名博主Ben Thompson在这篇文章分析了流媒体和科技产业中不同企业所采取的捆绑销售策略。

1.Netflix: 最简单的捆绑销售模式

Netflix 的出现让人们不再需要去翻一个个的电视台找好看的节目，它不仅在传统电视媒体领域掀起了一场革命，还创造了一个内容领域全新的捆绑销售模式。

Netflix CEO Reed Hastings在公司2018年第四季度报告致股东的信中写道：

“在这个高度分散的低门槛市场中，有成千上万的竞争对手在为消费者提供新的娱乐体验。但我们关注的重点不是迪士尼+（迪士尼公司推出的流媒体服务）或者其他公司，而是如何改善Netflix用户的体验。”

Netflix 的商业模式就是通过卖捆绑销售的节目来赚钱。它专注于常青内容，这意味着积累下来的内容会增加它对新用户的吸引力，降低获客成本。

可以说，Netflix的捆绑销售模式非常直截了当。它把很多节目捆绑起来，然后出售这个捆绑节目包的订阅。

2.迪士尼+：用捆绑销售来与客户建立关系

乍一看，迪士尼+似乎和Netflix很像，都是按月付费，可以观看一系列不同的节目。然而，二者之间也有显著的差异:

（1）迪士尼+只有迪士尼和它收购的21世纪福克斯产出的内容，而Netflix既有自己的内容，也有来自其他厂商的内容。

（2）迪士尼+比Netflix便宜很多（前者6.99美元/月，后者12.99美元/月）。

（3）订阅迪士尼+并不代表频道上的所有内容都免费。比如上个月迪士尼在迪士尼+上以29.99美元的价格发布了《花木兰》。

尽管迪士尼+一定会和Netflix竞争，但这两项服务的目标却截然不同。对Netflix而言，流媒体是其全部业务，是收入和利润的唯一驱动力。而迪士尼+虽然有盈利（该公司预计将在2024年实现盈利），但更大的目标是让迪士尼和用户建立起一个更紧密的关系。

通过加深和客户之间的联系，迪士尼可以使其产业链的其他部分受益：一部新的电影可以在迪士尼+上成为原创内容吸引新的订阅，并为迪士尼的主题乐园吸引更多游客。

这也是为什么迪士尼愿意提供这么便宜的订阅价格。它本可以试着收9.99美元/月或者像Netflix一样每个月收12.99美元，这样迪士尼+的盈利之路肯定会更短。然而对迪士尼整体而言，这样做就会因小失大，流媒体影响的范围面才是迪士尼的第一考量，订阅价格上涨必然意味着影响范围面的缩小。

迪士尼+类似于一张吸引消费者通往迪士尼邮轮的船票，为迪士尼宏大的电影产业以及游乐产业打开一个窗口。它也同样作为一个平台，把电影院的售票窗口转移到了消费者家的客厅。

3.微软：用捆绑销售让收入细水长流

游戏主机领域的两大巨头分别是微软和索尼。

索尼遵循传统的“剃须刀模式”，游戏机就像剃须刀，游戏是各种各样的刀片。这种模式长期以来一直是游戏机的特点，尽量不在游戏机上花太多钱，而是在游戏下载、在线服务和游戏内付费项目等方面赚回来。游戏玩家都很熟悉这种模式，但很多玩家都开始觉得这种模式有点不划算了，因为游戏均价已经接近 70 美元一款，更不要提加上各种附加拓展包的价格了。

微软则采取了不同的方法。Xbox Game Pass每个月的订阅价格是25美元，这不仅能让消费者玩到超过100个游戏，还能享受所有其他常见在线服务。每月额外支付10美元，还可以得到一个Xbox Series S 主机。它其实是把游戏主机和游戏放在一起做了一个分期付款的捆绑销售项目。

微软捆绑模式的巧妙之处在于它扩大了游戏市场的潜力。微软每月25美元的Xbox捆绑包是一个非常有吸引力的方式，客户不仅能获得一台游戏机，还可以得到100多种游戏。微软的这种订阅模式从长线来看，利润可能会超过索尼的“剃须刀模式”。

4.苹果：用捆绑销售挣外快

苹果的Apple One（包括Apple Music、Apple TV+、Apple Arcade和iCloud storage）也是一个捆绑产品，它也通过每月订阅的方式来挣钱，但是这项服务对企业的帮助却有待商榷。

（1）苹果的主要商业模式仍然是通过卖各种硬件获利。

（2）苹果并不需要向迪士尼那样时时与客户保持联系，尽管它的捆绑产品确实能带来更好的整体体验。

（3）苹果的客户流失率已经相当低了，它并不需要用Apple One等产品来减少客户流失。

（4）另一方面，Apple One并没有让iPhone变得更容易使用，因为苹果在和Android竞争，而不是和各种 App 角力。

苹果的最大问题是捆绑销售的产品和公司核心业务模式并不贴合。Apple One这个捆绑包就更像是一个抢钱的东西，而不是业务的战略驱动力。

From Seed to Series A - What VCs look for when investing in an early stage company

“早期阶段”一词涵盖了风险投资的许多领域，从孵化崭新的想法到进行A轮投资。表明创始人准备好接受新投资并进入公司下一阶段的指标可能因事而异，这些指标包括招聘、开拓新市场、推出产品等等。硅谷的顶尖风投Greylock在与早期创始人合作数十年后有了一些心得：了解创始人是否准备就绪的最好方法是建立一套核心基本问题，这些问题是可以针对每个公司进行具体的调整，而不是看一组僵化的指标。

在Greymatter的最新一集播客中，Greylock合伙人、领英创始人Reid Hoffman和Greylock GP Sarah Guo针对那些在快速增长的行业中诞生的初创公司（比如生产力工具和云SaaS平台），对该过程进行了详细讨论。

1.想从Greylock这样的风投获得A轮融资，创始人应该展示什么指标？

Sarah Guo：“在A轮融资阶段，我们并不是很注重指标，能看到网络效应、平台对生态系统的效应或其他的能力就可以了。Reid和我都在没有指标可言的公司中投过A轮，也许这是Greylock的特征之一。我们对企业家有很深的了解，对企业家的意图有很强的信念。对我们而言，收入并不是硬性前提，因为我们的赌注是基于对技术或平台的信念，这些可能需要花费更多的时间来建立。”

Reid Hoffman：“有时候，证明市场有多大的证据并不是统计数字。”

Sarah Guo：“没错，我们确实需要在A轮融资中获得更高的市场信心。先选择人，再选择足够大的市场。和企业家的直接赌注之一是他们能不能把钱花好。A轮公司要花什么钱？雇人。因此，当我看A轮融资时，在考虑指标之前，我会考虑企业需要组建什么样的团队，以及创始人是否有能力招到合适的人。”

2.Greylock在种子阶段如何评估公司？

Sarah Guo：“我鼓励企业家们问自己一些问题：公司的核心问题是什么？明年可以降低的核心风险是什么？如果企业家可以告诉我他看到的核心问题，以及能为降低公司风险所做的工作，那么我认为这是一个很好的信号。”

Reid Hoffman：“在种子期评估技术时，通常是评估构建技术的人员，而不是评估技术的案例。我们还可以帮助评估市场，比如维护客户群，把客户介绍给创始人，让投资尽可能帮助公司发展。”

3.一旦一家公司引起了你的注意，尽职调查的下一步是什么？

Sarah Guo：“弄清这家公司的体系结构是否能吸引到特定的用户或者客户。我们可能会打电话给那个领域里最聪明的五个人，问他们能不能想象这个产品的未来。

如果你已经有客户了，就可以更轻松地证明公司的产品以及商业模式。我们发现尽职调查真正有趣的事情之一是，最聪明的人常常会有异议。因此，你可能无法从尽职调查里得到明确的答案，但是这些不同人的意见加起来构成了我们为做出决定而收集的数据种类。假设你是一家自下而上的SaaS公司，或者是一家消费类公司，或者是另一个市场——你能在社区贡献的UGC周围获得一个核心循环，让公司开始发展的可能性有多大？我们相信这种挂钩还是初始流动性？这不是一个容易的问题。创始人需要帮助我们了解他们的策略是什么。”

4.此时此刻的早期投资有何不同？

Sarah Guo：“如果你觉得自己有一个特殊的环境，可以使消费者或企业在使用新产品时获得更大的开放性，那么有理由比在其他环境中更快地实施计划。”

Reid Hoffman：“关注那些始终不变的事物。你会发现伟大的创始人，他们以惊人的想法进入有趣的市场，制定了稳健且经过深思熟虑的市场进入计划，但这不一定意味着它能行之有效。我们需要看到公司处于萌芽阶段时，创始人正在按计划进行A轮融资。”

5.寻求种子轮或A轮融资的企业家应如何与风险投资人联系并选择风投公司？

Sarah Guo：“如今的风险投资已经比七八年前更加透明。互联网上有我们所有人的信息，我们所做的投资，投资内容是什么，从事的阶段，感兴趣的领域，甚至每个人的风格。与几年前相比，企业家有更丰富的方式了解作为潜在合作伙伴的投资人。”

Sarah Guo：“同时，你必须评估一些资料的可信度。因为我有时人们的主观评估无法准确衡量，尤其是对于拥有广泛网络的人。如果我是种子阶段企业家，正在考虑与Reid合作，我会问一个认识Reid的人，他是否是一个很好的合作伙伴。”

6.正在寻找种子和A轮投资的哪些关键领域？

Reid Hoffman：“Sarah一直在关注的领域之一是工作场景的转变。疫情让我们必须以不同的方式工作。什么是新的工作模式？一旦我们克服了疫情，哪些新模式将持续存在？”

Sarah Guo：“我认为工作的未来是远程、灵活、全球化和数字化的。这是与过去完全不同的四个特征，每个公司都将变得更加分散，更灵活，更全球化和数字化。我和Reid都在积极地投资这方面，因为我们看到了更多的机会。

Reid Hoffman：“我们相信的一件事是，协作和生产力工具（如Coda，Figma和Clubhouse）不仅仅是SaaS，它能做到更多的事，所有的个人生产力软件现在都是协作软件。”

Sarah Guo：“我认为现在另一个机会是巨大的渠道转移。以B2B公司为例，疫情前，你要进行现场销售，举办活动，和经销商路演，用不同的方式吸引客户。现在则转向了视频研讨会和在线社交活动。我不知道这会持续多久，但我认为这其中存在着机会。”

Risk Is What You Don’t See

风投基金Collaborative Fund的合伙人Morgan Housel今年年初时认为，最大的经济风险是人们没在讨论的东西。因为如果没有人在谈论，就没有人对此做好准备；如果没有人做好准备，那么当危机来临时，它的损害就可能被扩大。

在对未来经济风险的预测中，除了少数例外，很多人都提到了贸易战和选举，2019年是弹劾和贸易战，2018年是加息和贸易战。同样的风险，一遍又一遍的重复，有时候连续几年。人们可能会担心这些已经预知到的风险，但没有人感到惊讶；企业可能会害怕，但已经尽可能做好了准备。事后来看，这其实是最大的风险，因为人们认为已经预测了所有崩塌的可能，却没有发现堤坝的角落里正在扩大的蚁穴。

举几个例子，911恐袭，珍珠港事件，以及一家名为Creditanstalt的奥地利小银行1931年的破产，它引发了全球银行破产的连锁反应，进而把大萧条带到了人类的历史中。这些都是大事件，它们发展成灾难的原因是，在它发生之前很少有人讨论。它们是意料之外，所以受影响的人没有做好准备，无论是精神上还是行动上，只能慌不择路地做出反应。

当人们措手不及时，会发生两件事。一个是人很脆弱，对没考虑到的事情没有任何防御手段；另一个是意外动摇了人们的信念，让人变得偏执和悲观。911后，由于人们避免乘坐飞机，开车的人数激增，导致更多的车祸死亡比恐怖袭击造成的伤亡还要多。

关注已知风险是聪明的。但我们应该承认，看不见的、没说的、没准备好的东西可能会比所有已知风险的总和更值得思考，历史就是这样运作的。我们不善于预测经济，但这并不是因为我们不能分析一个事件将如何影响经济，而是不能分析从一开始就没考虑到的事，风险总是存在于你看不到的角落。

你不可能为想象不到的事情未雨绸缪。你越认为你已经考虑了一切，意料之外的事情发生时，你就会越震惊。有一种思考方式能帮你走出这种困局，就是像日本看待地震一样看待风险。人们知道一场地震会发生，但不知道何时、何地、规模有多大。尽管没有具体的预报，急救人员还是做好了准备，建筑的设计也能抵御一个世纪或更长时间内不会发生的地震。

与其完全依赖预测，不如对风险的到来有所预期，虽然你不知道会发生在何时何地。你可以给自己准备更广泛的防御和缓冲，如果过桥的最重卡车是5吨，就把它设计成能承受10吨或更多。同样，如果你认为经济萧条会让你的财富减少20%，那么让你的财产配置能承受40%或更多的缩水。在你能看到的风险周围布置更多的防御和承压措施，是为没看到的风险做准备的唯一方法。