请从商业模式设计之初开启

      自从阿里巴巴敲开了新商业世界的大门，“模式创新”就像打开宝库大门的密语——“芝麻开门”一样，成为创业者竞逐蓝海的船票，炙手可热。这些手握模式神器的创业企业，在互联网放大器下被迅速举上神坛，光环罩身，风光不二。瑞幸咖啡是这些神话的代表，一不小心就成了现象级企业，用不可思议的速度实现了创业者的所有梦想。一切来得太突然，突然到还没来得及细细咀嚼出其“成功”的秘诀，大幕就在这暮春的四月戛然而止。大厦的倾覆从来都不是“轰”的一声，而是“呲”的一下。看似不经意，其实早就写好了剧本。

　　商业模式的设计是每一个创业企业面对的第一个问题，企业的目标？定位？核心竞争力？产品与服务？盈利模式？都在商业模式设计下显现，并指引企业一路向前。商业模式甚至被鼓吹为一种核心竞争力，“瑞幸模式”就在很长一段时间内，因“看不懂，摸不透”而被坊间津津乐道。

　　最初，瑞幸模式穿着饮品类新零售企业的外套，以巨额融资、海量补贴、疯狂扩张，攻城略地的“互联网模式”一路披荆斩棘，仅用18个月时间兵临城下至星巴克用20年筑起的护城河，可谓锐气逼人。在这个过程中，我们试图用互联网思维去理解瑞幸模式：融资——烧钱+补贴——占领市场——完成盈利。

　　可总有一些问题难以解释，说到底，无论是一种饮品还是搭配若干的轻食，无论是零售还是新零售，瑞幸咖啡作为一家饮品零售企业，其商业逻辑和纯互联网企业是存在差异的。一家纯互联网企业可能通过各种运作，利用网络效应沉淀留存用户，形成事实上的“垄断”，但你能想象一家咖啡企业通过短时间的攻城略地形成这一品类的垄断并迅速获利吗？如果答案是否定的，那么，瑞幸真正的商业模式到底是什么？

　　对此，瑞幸咖啡幕后的真正大佬，陆正耀是这么解释的：瑞幸咖啡的商业模式，是通过交易模式的创新和技术的应用，改变咖啡行业的交易结构，从而带来交易成本的显著下降。同时，通过和各领域供应商的深度合作，为客户带来高品质、高性价比的咖啡及其他产品。听起来，这个逻辑真的很动人，技术创新+模式创新+改变交易结构，难怪投资者们趋之若鹜。金融界从来都是故事为王，逻辑致胜。如果说陆正耀对瑞幸模式的解读纯属臆造，这个评价并不客观。事实上，瑞幸确有创新：小店模式（降低运营成本）+新零售模式（通过app结合新零售技术应用，通过自体、外卖扩展产品使用场景等），甚至是试图将自己打造成新零售平台的努力，都看得出瑞幸另辟蹊径的谋略。

　　那么，瑞幸的问题出在哪里？创始人钱治亚说，亏损不是问题，这个论断或许没错，但并不等于亏损背后的价值逻辑没有问题。回到常识，做企业的根本目的是什么？是创造价值，实现盈利。对于一个终将面向用户提供产品、提供服务的企业，能够创造价值、获得盈利的根本到底是什么？是产品的价值、是服务的品质。所以，商业模式的翻新，终究只是一种“术”上的拓展，对于瑞幸咖啡这样的企业，难道不是拼品质、拼服务才是最终的核心竞争力吗？

　　我想，瑞幸咖啡的创业者不会不明白这个道理。那么，瑞幸咖啡背后这个以资本运作，模式创新为特长的创业团队，到底是以什么样的心态在为瑞幸咖啡做谋划呢？

　　随着4月2日，瑞幸咖啡“自爆”财务造假，这场资本的盛宴，创新模式的狂欢终于停下了前进的步伐。从企业到控股股东，从造假操作者到责任高管，都只能坐等集体诉讼、证监会严惩和刑事责任的追究。

　　这惊天造假事件撕开的，不仅是瑞幸咖啡的不堪一角，同时展现在我们面前的是瑞幸实控人们一通轻车熟路、行云流水、似曾相识的商业模式运作套路。从神舟租车、神舟优车，到瑞幸咖啡、宝沃汽车，一路资本开路，营销轰炸，眼花缭乱的资本故事，再搭配上层出不穷的创新元素：互联网+、科技赋能、新零售……，大佬们就如同IPO生产工厂，制造出一个个上市神话。

　　上市之后呢？大佬们太清楚故事是不能创造价值、产出盈利的，烧钱换市场占有率的商业模式终究指向何处，估计他们自己心里都没有底。当故事+模式的红利已被消费殆尽，或许上市本身就成为了一种终结。所以，上市之后，股权质押、增发套现、关联交易在剧情脚本进入高潮之际暗流涌动。在美国证券市场严密的监管下，传花的鼓声随同故事戛然而止。蓦然回首，大佬们早已上岸。这一刻，锅是甩了，只剩中国企业一地鸡毛的国际信誉与形象，投资者尽损的利益，供应链上苦苦挣扎的合作者，和那杯五味杂陈的瑞幸咖啡。