创业常见的16条错误

为什么要抢占第一名？原因有两个。

平庸的管理者用制度管理，

第二，以终为始，从过去的时间和3~5年以后市场的变化，为了在3~5年以后取得有利的地位和竞争优势，你今天应该做什么？

过多的谈成就感、谈自我满足，而不谈物质性是不对的；但是只谈物质性，或者过多的谈物质性，不谈社会性和知识性，则更不对。

其九，明哲保身、怕得罪人。

所以，跑起来以后你要想，而且要不断地思考，这是一把手最重要的责任和能力。

其八，见利忘义、不守承诺。

当组织人数越来越多（超过50人或者100人时），组织建设就会显得特别重要。华为最重要的能力是能够驾驭和组织好优秀的人才。

薪酬倒挂是创业公司的普遍现象，只不过倒挂结构的大小不同而已。只有提前布局，才能有所改善。

企业家自己要想明白企业要什么？顾客是谁？企业首领必须表现出决绝和硬朗！

2.两个KPI生命线

企业的成长过程，也是一个企业家成长的过程。

2.规模很重要

两个KPI生命线：员工的满意度和客户的满意度。

但要注意一点：抢占市场的时候，要考虑自己能承受的亏损度，包括你融了多少资，你的风险容忍度、你账上的钱、打多长时间能出结果等等。

产品出来后就必须去客户那里，你可以不做销售，你可以有其他销售员，但你必须知道客户在想什么？客户在关心什么？

开始创业时，要为客户提供一个产品，这时是以技术为主。产品的特点是什么？你和竞争对手比较你有什么独特的优势？你是为客户创造了价值还是方便了客户，还是提高了效率？产品核心的壁垒在哪里？

除了钱以外，还有很多东西是人在乎和追求的，做更多的事、成就感、满足感、影响力等等，不是所有的东西都能拿钱来衡量。

1.两本手册打天下

人才没有对错，适合你的就是你的人才！

一些企业做得长了，就会出现唯管理论，或者进入官僚体制。官僚体制有两种：

创始人一定要适度完成角色的转变，从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人，从经营客户到经营员工。多数中小企业的发展就卡在这里，通常所谓的管理跟不上，在企业本质上是创始人跟不上。

同样，有的企业人员已经上了100多人，还要一竿子管到底，你的企业虽然发展到下一个阶段，但是你的管理理念仍还停留在上一个阶段。

创业者在心态上正确对待和认识，是所有事情有可能做好和有可能接受的一个前提。我觉得对创业要有所敬畏。

《文化手册》：企业倡导什么，人与人之间的关系应该是什么，公司的文化氛围是怎么样。

管理问题不要人为复杂化，管理问题能简单化，因为管理和效率、规范和效率是一样的。创业企业的制度过多，怎么记住？记不住又怎么执行？所以，很多都靠文化来管，靠共识来管。

② 对于创业者，心力特别重要

其十一，只要求下属，自己不对结果负责。

一定要用发展的眼光看问题，用发展来解决问题。改革开放初期，中国的问题是靠发展来解决的，但经济发展稍微一停滞或者发展慢了，国内各种压力都来了，国家、公司，包括家庭都是一样的。

外界环境需要你变成什么样，你就变成什么样，因为创业就是面对现实、向结果负责，你在结果需要你做出转变时，你要带着团队，包括你自己去转变。

甘愿变得脆弱对领导者来说是一种非常强大的能力。自嘲也是一种非常大的能力。当一号位可以接受员工的讽刺，同时也能自嘲时，表明与员工还没有距离。一旦你意识到已经脱离人民群众，自己不接地气时，就是你走向傻子、瞎子、聋子的开始。

一把手要静下心来琢磨，这件事怎么处理才符合人之常情。

你的管理权威，来自于你比公司里的大多数高管和中层都有更深的洞察。这是一号位或者高管们对自己最起码的要求。

正是因为有不同的战略、不同的使命愿景，所以，你要制定不同的文化。你需要不同的人来适应你的文化，在你的文化沉淀下来变成你的骨干。

③ 商业，就是一个算账的过程

① 创始人要适度完成角色转变

当公司一切向好，在发展的过程中你永远觉得缺人，你希望有更优秀的人、更好的人进来，但是更优秀、更好的人进来了，对管理也提出了更高的要求。怎么把各种优秀的人放在一起产生更大的价值和过程，就是组织建设。

除此之外，你还要学会用两个视野看问题：

6.抓管理，一定要因陋就简

一种是国有的；

解决问题的最好方式是直面问题。建立积极的思维方式，更高效地处理问题。

选择了创业，注定就是生活在一个反复痛苦、重复打击的环境中。你在计划书上列的里程碑事件，每一个都可能晚于预期或者难于预期。

2.成长期——市场关

尤其是绩效考核时，你要告诉他，我对你的期望值是什么，我希望你做到什么样。你在每个季度做绩效考核的时候，要明确地告诉他：

业务跑起来了，才有存活的机会

其十二，急于求成，祈求一次成功。

1.创始人要适时完成角色转变——权变思维

组织能力建设可以多学党的组织建设，多看党史、读毛泽东语录。

而选择在心力上持续锻炼，可能开始你有十个员工，你的压力是十个员工的工资；等你有100个、10000个员工时，你的压力是100名、10000名员工的工资，以及其他一些压力。

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事，一是编制和执行《管理手册》；二是编制和宣贯《企业文化手册》。

吨位决定地位，体量决定分量。

首先，假设对方是正确的；

把找人、识人、用人当成企业成败的关键能力。

管理千头万绪编成两本手册，是强迫管理者去思考公司管理现状与要求的过程。

创始人要按照战略需要要求，设计和建设组织。

修炼组织内功，打好“持久战”

所有的商业都是投入产出的过程。亏钱不可怕，亏钱到底能占多少客户，占多少客户再亏多少钱，再亏多少钱以可以赚到多少钱，最终商业上要能闭环。商业上不能闭环，融着融着也就崩盘了。互联网行业中的例子比比皆是。

4.把人才队伍当成最高战略来对待

其七，空中楼阁、不落地，缺乏细节和实操，执行力弱。

把人才队伍建设当成最高战略来对待，视人才为高于业务、高于客户、高于组织的核心资源。

富士康与谷歌的文化差异：

按理说新药研发主要依靠技术，但他们在国外已经把前景和过程都策划得非常好了，相当于有一份现成的“效果图”。

领导者最核心的任务是找人，这是一个长期布局的过程。

公司的大将、人才都是这样培养出来的，这才是真正的一个“爱”的过程。好领导就来源于这样一点一滴地做。没有付出的领导，如何能得到下属的尊重、信任、支持、爱戴，以及忠诚呢。

产品出来后，要让市场认可、要让客户认可，要让客户买单；要让客户知道你，客户愿意试用，就要和场景对接，这是很重要的一点。这时，最重要的事是形成营销、搞定客户。

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，过滤不合适的人，沉淀合适的成员。

有的人可能不适合在这个组织内工作，也许他能找到一个更适合的组织。很多人都是换好几个工作，最终成为了很优秀的人。当组织不适合这名员工，继续感情纠葛，实际上是害人害己、互相伤害，要果断地、及时地处理。

市场占有率的提升和行业地位提升的重要性，有时比收入、利润更重要。

1.正确认识创业

富士康是一家优秀的代工企业，它所生产的几百万、几千万、几亿部手机质量都是一致的。而富士康的文化则是上厕所都要规定时间，下班、上班都要走规定的路线。他强调的是服从管理，一致性。

管理者一定要给下属提出明确的期望值和要求，当他们没有达到你的期望值或者距离你的期望值有差距时，要当面严肃、明确地指出来。不然，你顾于面子不说，对方还不知道自己不好，就会产生巨大的隔阂或抱怨。

当A公司融资到一定程度时，认为自己可以做到里程碑时便宣布不再融资，一心一意搞研发；而B公司因为先天差上一截，一直在融资，钱一多就到A公司挖人，几倍的薪酬挖人，最后导致A公司的研发无以为继。

第一，只要你是行业的第一名，你就可以获得比行业第二名高得多的溢价。

面对外部环境变化，只有极少数人对行业深度洞察、高度理解可能做到。一旦创业，只有想清楚才能保证你的成功率。边做边思考，经营先于管理，业务上跑起来是最重要的。

做制度的时候，一把手千万不要照抄其他公司的制度，一定要做自己公司的制度。你的制度来源于管理原则，管理原则来源于你的业务、你的管理导向是什么？

对于创业公司来说，发展是最好的管理，因为发展就意味着公司估值越来越高，意味着公司越来越有前途，意味着越来越有希望。

其一，刚愎自用、没有空杯心态，认知受限。空杯心态就是接受和包容他人的观点或行为。

管企业好比没有什么经验的年轻母亲带孩子，要了解孩子的反应和节奏，才能有条不紊。小孩的母亲仅凭哭声就能听出来小孩是饿了还是尿了，这是用心的和不用心的区别。

第二，如果你能很快让这条赛道上停止打仗，你可以得到更高的估值和溢价。

为什么有人愿意和你一起共渡难关，都和这些事情有关，如果你一开始衡量的就是赤裸裸的金钱价值，给多少钱办多少事，就不要奢望员工与你风雨同舟。

创业者最有价值的是能听到企业成长的脚步声，把握好节奏感，什么时候该抓，什么该放，什么时候该紧、该松，什么时候该猛，该宽。

谷歌也是一家伟大的企业，员工很自由，甚至可以把狗带到办公室。谷歌不能用富士康的管理办法。文化没有高低贵贱之分，文化是为了实现使命、愿景、战略服务的。

创业，想清楚很重要，但是只有极少数的人一开始就能把自己的事想得很清楚。

在运用激励手段时，你要清醒，必须要综合复杂地看。管理一定要按人性来，在这三点上同时发力，荣誉、满足、尊重、表彰、物质性、社会性、自我超越、鼓励、精神、倡导文化、价值观，它是一体的，都要有。

创业公司一定要回归到物体的本质上，你到底在激励什么？你要不断地导向，不断地考虑激励什么？而且这是一个强导向，包括你在选人、用人、组织架构调整和所有的事情上，都要问自己的问题。

其次，让对方把正确结论的推理过程和思考告诉我；

有发展就有未来，没有发展就意味着危机在即。

今天的人才短缺制约企业的发展，是因为3~5年前没有布局人才计划，解决3~5年后的人才问题则需要今天就采取行动。

谷歌的战略、愿景、使命是鼓励创新。其文化和制度都是包容创新、包容失败，而富士康文化要求一致性、要高效、要降低成本、要效率，所以要规定人睡觉的时间、规定人的动作。

2.焦虑是伴随着创业者的常态

5.倾听企业成长的脚步声

用原则来管理，要回到本源上。抓管理一定要切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知识体系误导了。在民企成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。有知识、没常识，往往会让管理非常复杂化，降低效率，制造矛盾。

你要给他规划成长、规划能力、规划建设、规划目标，你要在他身上倾注更多的心血和资源。你如果对他的工作不了解，对他的能力不了解，对他的状态不了解，你是无法对他提出明确的要求。

创业要具有过三关的能力：初创期是过产品关；成长期是过市场关；发展期是过管理关。在企业发展的不同阶段，你面临的挑战、内外部环境都是不一样的。

随着组织人越来越多，层级更多时，这时就有管理了。员工数很少的时候，创始人仅靠常识就可以管理。当组织超过了100人时，你很可能叫不上公司员工的名字，也不清楚他的状态。

在你的团队中，你可能要开掉一些人，也要培养一些人，但一定记住要“爱”，你的所有决定都是站在对方角度去考虑问题、解决问题。

融资很重要，重要到什么程度？原来在国外有一个药品公司，因为某些原因都回到了国内，分别组成了2个药品研发团队，A团队是技术核心团队，B团队是非技术人员组成的团队。

同时，这种心态也容易形成薪酬倒挂，挖来的人才都是来解决问题的，将会比原来的员工薪酬更高。这在内部形成“看着干”的现象，反而降低了组织活力。

1.先冲业务，后做组织