老兵创业：一边看到上帝开的窗

王世勇：刚刚丰叔采访了后浪，我来采访前浪。

第一个问题，请大家介绍一下自己的公司，讲讲创业里遇到的 1-2 个至暗时刻，分享一下自己是怎么度过那个至暗时刻的？

李剑：我是信良记的创始人李剑。我创业 20 多年了，一直在创业的路上。信良记是我的第三段创业。有一次，我和丰叔聊天，谈第三次创业的感想，我说：「如果再创业，自己就是大傻子。都已经上岸了，还要重新下来。」

但如果今天再让我选择，我还是会选创业。创业最大的好处在于，你经历的人生起伏会比较大。在同一时间长度里，你经历了「上上下下」，拓展得比别人深很多，得到的体验强很多。尤其对于我这种重视人生经历的人来讲，创业是一个好的选择。

「至暗时刻」也属于经历的一部分。创立信良记以来，我经历的至暗时刻比较多。

去年峰瑞 CEO 年会，2019 年 3 月，我分享过一段经历的至暗时刻。

当时，信良记进行了第二轮融资。我们发起了一次收购，用融来的 1 个多亿，同时并购了上游的 3 个工厂。

我从来没有任何并购的经历，并且这起并购还发生在我不太熟悉的行业。最关键的是，我们并购的工厂背后，是两位 60 多岁、在商业江湖闯荡多年，非常老到的企业家。

我遇到了非常大的挑战，处在两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期。要买我上一个公司的钱还没有到位，同时，我下一个公司的现金流基本要断了，账上的现金都是以天为周期来计算怎么分配的。

从前一个阶段的公司开始确定交割，到新的公司现金流出现问题，这个阶段持续了 6 个多月，那段时间我几乎每天就睡 4、5 个小时。

我每天就是熬着，很多问题也不由我作主。无论经历多大的难处，我一定要熬着。

我想，能够忍受住至暗时刻的煎熬，说不定就是企业家必须要具备的能力。你不能放弃，你要比所有人都更能忍受煎熬，同时还要有一点乐观的革命主义情怀，能够跟员工讲一些向好的事鼓励他们。但说不定，你自己回去会偷偷地哭，很难受。

这应该是我在创办信良记的过程里，所经历的一段最难的至暗时刻。

我还经历了一个小的至暗时刻，就是这回「新冠疫情」。

我们是做餐饮 B2B 业务的。疫情期间，餐饮行业的日子很艰难。春节过后，我开会告诉大家：「如果疫情持续 6 个月，公司可能会死。」这是我第一次提醒公司的伙伴们要意识到疫情的严峻性。第二个阶段，我跟大家沟通：「我们可能需要全员发半薪」。第三个阶段，我们决定全面转向 TO C 业务。因为在疫情期间，即使消费者不在餐厅吃饭，也得在家吃饭。机巧缘合，我们还和罗永浩合作了一场直播，推广小龙虾。

疫情期间，信良记的 TO C 业务有了蓬勃的发展，确实算「危中有机」。从 0 起步，做到单月数千万的营收。

可以说，我们在 TO B 业务几乎死掉的时候，同时启动了 TO C 业务，抓住了转型 TO C 品牌的机会。

当你遇到难熬的至暗时刻，你会发现，上帝也许给你关上了一扇门，但还会给你打开一扇窗。

王捷：我是扇贝创始人王捷，我们的目标是成为服务年轻人的终身学习平台。现在扇贝注册用户大概有 1 亿 3 千万。扇贝目前有备考应试、职业教育、自我提升这 3 个主要业务板块，伴随很多用户走过中学、大学到研究生再到职场这些人生阶段。

扇贝的至暗时刻发生在 2-3 年前。

早期，公司发展得还是比较一帆风顺的。关于产品功能，大家有一些很好的想法。同时，借助移动互联网早期的红利，我们没有大规模的市场投入，也能够拥有各种自然流量。

早期的顺利给后面埋下了一些隐患。那时，我们像是在用开作坊的方式运作一家公司。到了 2017 年，公司一下扩张到 150 多人，出现很多问题。

「没有大公司的命，但有大公司的病。」一些市场上已经验证成功的商业模式无法在公司推进。公司部分员工的斗志与积极性不太高。

那段时间，虽然公司账上还有钱，看起来还有用户，但我心里总觉得公司有点「飘摇」的样子。这应该是整个公司发展历史上最 low 的点。

没有什么解决难题的捷径，就是去做正确但是非常困难的事情。我们重新调整组织架构，按照商业基本的原则来梳理公司遇到的问题：用户从哪里来？用户如何转化成我们的销售对象？怎么留存用户？怎么对用户进行二次销售？

我们按照这样一条整体的链路，审视公司遇到的问题，重新调整组织架构。

这个过程大概从 2017 年持续到 2018 年底，比较漫长，也比较煎熬。调整的过程里，我们发生过无数次争吵，也经历了人员的流失。但好在这些问题最终都解决了，「雨过天晴」了。