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从主持人到创业者,王凯重塑“凯叔

来源:未知 时间:2023-01-23 19:41 浏览量:
从主持人到创业者,王凯重塑“凯叔


  虽然在央视做过多年主持人,但王凯说,自己是个社恐。

  作为凯叔讲故事的创办者,他几乎不在公司的官方直播中露脸,同事们也不会主动喊他,公司里也仿佛形成了一个默契,靠凯叔站台做出成绩,不算本事。

  不仅不想站到前台,王凯还希望重塑“凯叔”,给这个名字赋予新的意义。

  在凯叔讲故事的公司内部,每个人都有一个花名,王凯的花名叫阿佛,取自美国作家李欧·李奥尼创作的绘本《田鼠阿佛》。

  在被叫为阿佛的那一刻,他便跳出了“凯叔”,回到了企业掌舵者的身份。

  从一个人,用3年时间做出一个作品,到一群人按照既定的标准和流程做出一系列作品,凯叔讲故事打磨出了一套儿童内容生产和评判的体系。他们把这个体系比喻为少林寺的十八铜人阵,从这个阵里打出去,才可以去闯荡江湖。

  可同样的经验,到了陌生领域,就彻底失灵了。做过6000块的学习桌,还做了好多不擅长的事,当主持人时讲了2000多个商业案例,却依然阻挡不了创业过程中的侥幸心理——明知道有坑,可脚还在向着坑里走。踩过很多坑之后,王凯懂得了用划定边界来抵御诱惑,“你擅长的,只不过是那么一点点的,你应该努力把这个擅长的东西不断放大。”

  从主持人转变为创业者,把个人魅力,转变为IP能力,把个人技能,转变为标准化的组织能力,这是王凯在8年的创业经历里,最重要的工作内容,也是凯叔讲故事作为一个组织走向成熟的必然过程。

  而公司的业务也从最初的音频故事,逐步拓展至儿童故事机、图书出版、动画电影及儿童剧等多个领域,甚至还受邀以原创视听节目的方式,参加2023网络视听年度盛典。截至目前,凯叔讲故事App累计激活用户超6400万,站内站外累计播放量172亿次,累计原创儿童内容超4万集,会员月均收听时长1000+分钟。

  以下是创业邦与王凯的对话:


  如何做出好内容?

  创业邦:凯叔讲故事如何在制作之前判断一个作品的好坏?

  王凯:这个问题我们用了8年的时间去解决,即使在今年,都会经常获得新的认知。最初的三年,公司是靠《凯叔西游记》这个作品养活的,我一个人写了三年,那个时候觉得不惜时间成本,打磨出来的内容就是好。

  但这种好只埋在一个人的心里面,要想把一个人的能力变成团队的能力,就得建立标准。我们认为在一个严格的标准下,生产出来的内容,才可以说是好的内容,这就形成了我们最早的品控会。

  好多人都知道,我们公司的品控会极其严苛,我们确立了一个思路,内容好,一定是多元的好,不是凯叔觉得好就是好。

  所以品控会是由各个领域的内容高手组成的,有非常棒的导演、编剧、音乐剧制作人、童书出版家、画家。我们建起了这么一个组织,定期开会。

  由于每一个人擅长领域不一样,大家对于好标准的理解就不一样,不同的标准在这个会上可以进行碰撞。于是才产生了像《凯叔365夜》《凯叔·三国演义》《凯叔·水浒传》《神奇图书馆》《口袋神探》这样的好内容,当建立起一种好的标准时,我觉得非常开心。

  但是好的标准背后是一个系统。我经常举例子,这有点像少林寺,品控会相当于十八铜人阵,从这个阵里打出去,才可以放到江湖上。打不出去,对不起,继续练。

  少林寺里边还有罗汉堂,是高手教学的场景,这是培训机制;有藏经阁,不断提炼组织沉淀下来的知识和经验;还有达摩院,搞科研的,不断的吸纳经验反哺到组织里。

  说白了,这是一套职级晋升体系。

  可是中国的内容公司,特别是影视公司里,不存在这样的职级晋升体系。因为影视公司是在社会上择优招募,不养编剧,甚至不养导演。要做一个项目,需要聘导演编剧形成一个团队,大家因项目而聚,因项目完结而散。

  但是对于做儿童内容的公司,需要有对于儿童的理解,以及对价值观红线的把控,创作者一定是公司的员工。要在一起奋战多年,不断积累经验,我们是一个比较特别的内容公司。


  因此,对于我们来说其实可借鉴的模板并不是很多,都是大家在摸爬滚打的过程中去雕琢试错,最终建立起来。

  创业邦:《凯叔西游记》用了三年时间,《三国演义》打磨了两年半,《口袋神探》从立项到过品控会用了一年半的时间,有没有可能缩短创作周期呢?

  王凯:在痛苦当中不断的想办法,让评判标准可量化。

  原来,我们只有一个品控会,但有些团队在品控会前,已经准备了半年的时间,如果产品在品控会上被否,他们的前期工作就会被彻底否定。

  后来我们考虑,打造一种机制,让大家走向品控的时间缩短,产品被否定的痛感就会减轻,于是这才有了先过“立项会”,再到“品控会”的流程,这就有非常大的意义。

  立项的时候,评审手中捏着一票,决定要不要投钱。创作者一定要告诉我,为什么要立这个项?解决了用户的什么痛点?我们的亮点和卖点是什么?

  主题、类型、卖点、亮点……当团队越来越复杂的时候,同一个词,每个人想的意思全不一样。因此一定要标准化,我们甚至把立项会中需要提供的每一个词进行了名词解释,不是字典上的名词解释,而是这家公司对于这个词的理解和共识。

  经过几年不断的积累,只要是过了立项的作品,就像签发了一个红头文件一样,我们投票的每一个人都要在系统里面确认。

  还有品控的标准化,研发流程的标准化,产品数据考核的标准化,激励的标准化,一个产品孩子很喜欢听,背后是一个系统在不断的调整。


  公司健康的标准是什么?

  创业邦:你心目中公司健康的标准是什么?





  王凯:在当下的经济环境中,现金流为正可能就是公司健康的标准吧。

  换到一个具体数字可能是人效,每一次人数的增长是不是真正推动了价值的实现。

  比如,做动画片,这个业务短期一定是不盈利的,但能否培养公司的品牌价值?并且应该设一个持续投入的标准,不能一直投入,不能没有标准。

  IP是长期战略,我们就要持续投,中间一停,之前的品牌价值就会减损。对我们来说,动画片这件事也是这样,不能靠运气,要靠持续投入,投入还要不断增长。

  创业邦:在遇到市场波动时,什么才是最重要的?

  王凯:我觉得,企业需要在渠道和综合能力上,具备反脆弱的能力。疫情三年,确实体会到,一家企业必须在安稳的时候,想办法培养自己的反脆弱的能力。销售渠道是不是过于单一,客户是不是过于单一,甚至应该细致观察仓储物流线路和运营方式,是否过于单一。

  当然还有重要的一点,变化不是最重要的,最重要的是那些不变的东西。经历了大疫三年,看了很多企业的生死存亡,一定得知道,什么是根基,是不变的,这件事比那些变化重要。


  跳出“凯叔”,成为“凯叔”

  创业邦:现在凯叔不是你个人的名字了,而是公司的一个IP,你是如何从“凯叔”这个形象中跳出来的?

  王凯:你这么一问,我觉得确确实实有一个分水岭,在管自己叫阿佛的时候,我的个人身份就跳出来了。

  对于一个以内容为驱动的公司,人人都是凯叔,人人都需要被尊重、被看到。内容的表达方式、运营方式、触达用户的方式等,都是我们故事工厂里面非常重要的环节。我们承担的责任,以及创造出来的价值是一致的。

  只有当每一个人都可以承担凯叔的名声和职责时,我们才真正成为了一个组织。

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